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关于建立集团化广告公司的构想
作者：卡卡 时间：2004-4-9 字体：[大] [中] [小]
中国广告业从依托其他行业发展而发展，已经演变为以自身发展推动其他行业乃至整个社会经济的发展，广告已经涉及整个经济领域和部分社会领域。截止2000年底，全国广告经营额达到712亿元，占国民生产总值的0.8%。广告经营单位有7万余家，从业人员为64万人。近年来随着市场经济的发展，中国广告市场逐渐走向成熟。
自上世纪90年代以来，包括麦肯、精信、盛世、智威汤逊、李奥·贝纳、电通等在内的世界10大广告公司纷纷登陆中国，为中国广告带来了全新的观念、理论与方法，促使中国广告发生了跨时代的革命，致使中国广告跨越了产品宣传与企业形象塑造的时代，迈进了崭新的品牌时代。
而对于中国本土的广告公司来讲，由于中国的企业需求不同，大多数企业需要广告公司提供从策划到执行的全面服务，而其中一些企业注重执行能力，一些企业注重成本和价格；有的客户只需要广告公司的媒体代理职能，有的客户希望广告公司的“贴身服务”，而有的企业甚至希望广告公司干脆成为它们的“市场部”，在广告之外将市场营销“搞定”，面对客户越来越全面，越来越专业，而中国的广告营销服务市场远没有达到成熟和细分阶段，本土的广告公司更是很难提供如此规模化、全面化的服务。如果广告公司只是整天忙于客户执行的事务中，早晚一天会被企业一脚踢开，因为你没有策略没有营销。所以，现实的发展就需要广告公司的联合，联合起来才能强大，联合起来才能为客户提供全面优质服务，联合起来才能经得起市场无情法则的风吹雨打。而联合的结果就是大家结合起来，成立广告集团公司。下面是我们对成立广告集团公司构想的具体阐述。
一、本土广告公司运行的现状与危机
（一）、现状
1．经营规模较小
按不完全计算，哈尔滨市的广告经营单位有上千家。之所以将其称为广告经营单位，是因为其中既有晓声、海润这样的本土实力型企业，又有小型的广告工作室。经营规模较小，其实是中国广告业的通病。全国从事广告业务的公司有7万多家，而7万多家企业不及一家4A公司的利润收入。具体到我们哈尔滨市，大小不一的广告公司有一千多家，大多数规模都较小，一个写字间，十来个工作人员。具体的讲，其实更象一个工作室，此外还有大量的没有在工商、税务部门注册的个人小作坊式的工作室，广告公司规模较小，就导致了广告业的进入门槛越来越低，广告公司越来越多，竞争必然加剧，甚至是恶性的竞争，使媒体暗箱操作，客户吃拿卡要，公司相互拆台等现象愈演愈烈。广告行业的经营环境越来越恶化，从而不利于本土广告业可持续发展。
经营规模较小，使公司的抗击打能力不强，市场环境的周期性变化就可以使广告公司感到无所适从，更不用说市场上的突发事件。例如，今年上半年的非典，就使本土许多的广告公司经营陷入了困境，举步维艰，甚至被迫出局。一个主要客户的流失，或者是经营情况的不好，经营思路的调整，都可能给规模较小的公司带来灭顶之灾。
2、经营范围较窄
公司经营规模较小，资金有限，人才有限，精力有限，致使广告公司经营范围较窄，经营项目单一，本土大多数的广告公司都不具备为客户提供综合性的服务职能，单一的制品制作，单一的设计、户外，单一的媒体经营，就是在单一的媒体经营中，也要细分为电视，报纸，甚至是某一个频道，某一个时段，经营范围较窄，导致对客户的服务不够，使客户必然同时将业务交给多家广告公司，对客户的时间、金钱、精力造成极大的浪费，久而久之，客户就会流失，使经营面较窄的广告公司难以生存。
经营范围较窄，导致公司的主营业务在公司利润中所占的比重过大，使公司的经营风险加大，主营业务的效果不好，就会使公司难以维持。
3、经营效果较低
规模小，经营范围较窄，导致公司的经营效果较低，因为业务单一，致使公司经济利润来源单一，无法运作客户的全套业务，使公司的利润一直处于低水平的徘徊状态，不利于公司的发展壮大。
经营效果较低还表现在不能为客户带来实质性的利好，使客户对公司的能力产生怀疑，造成客户的流失，从而影响公司的利润，使公司越来越感到生存的压力，从而没有精力在管理上、业务水平的提升上投入更大的精力。久而久之，造成了恶性循环，经营效果低，导致公司利润低；公司利润低，经营效果越来越差。最终使公司难以继续下去。
（二）、危机
1．在市场经济日益成熟的情况下，效能逐步低下，效益日益减退。
由于本土广告公司存在的现状，是在市场经济极其不成熟的情况下产生的，随着市场经济日益成熟，广告行业的日益规范，行业本身的自律也在不断的加强，小规模的经营不再适合市场发展的需要。市场经济的发展需要广告公司的规模不断的扩大。小公司、小作坊的经营模式不仅使公司没有进一步发展的空间和机遇。逆水行舟，不进则退。不发展就等于倒退，小公司会越来越被大公司甩开。而公司的经营范围也不能满足市场经济的需要，市场经济的发展需要广告公司提供越来越全面的经营范围，而现阶段的广告公司将不再适合市场的需要，必然会最终使企业放弃广告公司，使广告公司逐步失去经济的来源，经济效益长期在低水平徘徊，效能逐步低下。同时众多的小公司围绕一个客户、一个媒体，使竞争加剧，演变成恶性的竞争，公司的利润在价格战中变得越来越薄，使效益逐步的减退，经营上陷入困境，从而应付市场变化的能力越来越弱，使企业陷入经营不善，利润低下；利润低下，经营不善的怪圈中恶性循环。
2、在新一轮整合中，被淘汰出局。
市场会逐步的从无序走向有序，市场经济告诉我们，赢利的行业必然会使大量的后来者进入，进入使竞争加剧，竞争加剧就会有企业会被淘汰出局。随着市场经济的成熟，行业的整合要求越来越强烈。大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，是不变的、永恒的市场法则，本土的广告在经历上世纪九十年代的繁荣后，进入新世纪整合的压力，整合的要求会越来越大，市场经济不可能永远停留在低水平上，社会要发展，经济要发展，广告行业要发展，就要使分蛋糕的人越来越小，只要这样才会使人吃得饱，吃得好。前提必须有一部分人饿死，也就是被淘汰出局，广告公司不发展，不快速发展就会被淘汰出局。
3、在省外、境外强势公司进入时被兼并。
众所周知，中国的“入世”，市场会进一步的开放，国外的4A公司会挟管理、人才、资金优势大举进入中国，从中国的一个地区逐步向全国市场拓展，雄厚的实力会使其主动的挑起竞争，会为了长远利益、有实力放弃眼前利益，而本土的公司显然没有实力应付这种竞争，使广告业面临严峻的挑战、动荡、分化，相当一批广告公司倒闭已不可避免。随着中国加入WTO，市场准入限制将逐步取消。外商独资广告公司正式进入中国广告市场后，将大量收购、兼并本土广告经营单位。同时本土广告公司为增强自身竞争实力，扩大生存空间，也可能接受外资的介入和收购。这将加重本土广告业的竞争压力和生存危机。国外的媒体与广告公司正式以“等同国民”身份进入中国市场，本土广告业传统的“强媒介弱公司”的局面将逐步土崩瓦解。很大一部分本土优秀广告人才受高薪金、高福利、高待遇及好的发展机会的吸引，将会选择外国来华广告公司。而国内，哈尔滨与南方经济发达地区相比，属于落后地区，广告公司的实力也不可同日而语，所以本土的广告公司如果不有大的发展，即使有现有竞争层面上尚能应付，但是一旦，省外、境外的强势公司进入，本土广告市场平衡会被迅速的打破，使本土广告公司根本没有时间和实力来应战，后果只能是被动的等待着被兼并，使自己的公司退出历史舞台。
二、实行集团化经营管理的战略意义
1、 实行规模运行，进一步增强抗震能力
我们本土的广告企业都还太小，都有扩张的冲动与焦虑。生存和死亡是必须回答的问题。中国的广告企业，必须具有自己的核心竞争力才能得以生存，只有通过集团化的发展才能作大作强，一个专业的力量只是一个个体的力量，正像科斯所说，企业不过是各种生产要素为了减少交易成本而组成的集合体，而这个集合体之间的经营就是一个巨大的市场，谁做大了这个市场，谁就是这个市场的强者。
公司联合，使公司的规模扩大，实力增强，从而可以提高能力，在市场中更加的从容，对市场的风吹草动更能从容的应对。规模扩大，经营范围得以拓展，能够为企业提供更加全方位的服务，从而在市场竞争中具有规模优势，使公司的抗震能力增强，比小规模公司更有实力承担市场风险，使企业的经营压力减少。
2、 实行资源整合，进一步改善经营效果
本土广告公司进行公司重组，构建本土广告集团，成立自己的广告联合体。几家本土广告公司联合起来一致对外，无论从资金、人力、智力还是从代理和维系客户的角度来看，都是有好处的。本土广告公司各有所长，有的具备媒体优势，有的仰仗客户优势，有的借助资金优势。只有集众家所长，补己之短，以集团的形式构建本土的广告联合体，使公司的盈利能力增强；在业界的声誉更盛；成功的个案更多；专业能力增加；专业精神提高；传播力量加大；市场资源丰富，有足够的实力与本土、国内的大广告公司及外资广告公司竞争。从而避免与那些中小型广告公司之间的更加激烈的竞争和主要业务是大公司无暇顾及的小业务的现状。而充分发挥小公司代理费用较低的优势吸引客户，大量节省时间和人力、物力，形成一条龙服务。使公司的经营效果得到彻底的改善。
3、 推行运作优化，进一步提升服务质量
现在广告的服务越来越复杂了，创意、策略、营销、公关、互动、品牌、管理、各个方面都与企业进行着全面的接触。过去，广告的服务很单一，而今天的广告服务则是一个多元的服务系统。这就使单一的小规模的本土广告公司难以应付。而成立广告集团，使集团公司成为市场的主导者，使运作更加的规范，从而经营效果得以显现，提高企业的经营效益，使公司的经营利润提高。集团化经营，使各大公司的资源得以整合，各公司的优势资源得以更充分的发展，优势得以互补，使经营的范围更全，在人才，经营项目，资金、媒介资源等方面得以更大限度的整合，形成集团化优势，以进一步提高服务质量。
4．创建强势品牌，进一步扩大对外影响
目前国内广告企业是散兵游勇式的，本土的广告公司更是如此。这就决定了不可能成为大品牌的服务者，也就缺少了发展之力。这实际上就关系到一个创建本土广告业的强势品牌的论题，在广告企业里面，集团化整合是一条路，这条路是在提出一个整体策略之后产生的，有关广告传播的各个点都能为整体提供服务，而且好的策略可以得到好的执行。当然，这种集团化是一个渐进的过程，它一定是有一个服务的支点，才能向集中去发展。以培育起自己的品牌，传播自己的文化，进一步扩大对外的影响。
不用置疑，一个广告企业的实力不光体现在它的创意能力上而且还体现在它的资本的实力上。一个本土的广告企业没有与一个国内的著名品牌共同成长，一个重要的方面就是它有没有这个实力：服务的实力与资本的实力，服务的实力是广告企业具有国际市场的服务经验，也具有这种控制市场的创意能力。资本的实力，是我们的广告企业能跟着客户的成长而始终跟上他的步伐，始终能为企业提供它发展所必须的力量。一个本土品牌走向国际，它面向的是完全不同的市场环境，它们的策略是本土化，使它们的产品快成为这个国家或地区的本土品牌。同时，它在异国的市场攻略一定需有实力的广告企业进行服务，如果这个广告企业，没有实力，也就错过了发展的机遇。此时，资本的力量是很明显的，它需要具有产品企业一样的抗风险能力。
因此实行集团化经营，使企业的规模扩大，资金、人才能力强大，服务更全、更优，管理更先进，才能成为一个强势的品牌。
三、实行集团化经营管理的战略目标
1． 创建本土广告业规模最大的航空母舰
如上所述，本土的广告从业机构有一千多家，规模小，范围窄，效益低。而组建广告集团之后，各个规模不一的个体广告公司组建一个新的广告集团公司。集团的经济实力大大增强了，各个公司的经济实力融合成一个广告集团公司，可以是调查、制作、创意等不同方向和核心优势企业之间的互补性组合，也可以是同质公司之间的战略联盟。但是就本土广告公司的现状来看，前一种方式更适合本土广告业的集团化经营，因为这样的互补性使集团的组建相对的容易，也更容易形成合力，使公司的资金实力大大增强，抗击风险的能力增强，人力资源进一步优化，人员的能力和素质增强了，经营的规模扩大，各大公司的强项集于一身，使公司在资金实力，经营范围，人员素质等各个方面都是本土广告业中的最强的，成为本土广告业规模最大的航空母舰。
2． 创建本土广告业功能最全的综合机构
组建广告集团，将各个加盟公司的单一功能，组成功能最全的广告集团，成为集媒体代理，户外、广告、影视拍摄、制品制作、平面设计、策划集于一身的本土广告业功能最全的综合机构，从而成为本土第一家可以为客户提供一站式广告服务的广告集团公司。从而使过去单一广告公司的单一功能不能满足客户全面的需求，使客户流失的现象得以解决。
3． 创建本土广告业服务最优的市场顾问
熟悉广告的人都知道，改革开放的80年代以来，举步蹒跚的中国广告，基本上局限于产品广告与企业形象的宣传，是近10年来纷纷涌入的国际4A广告公司，为中国的广告操作带来全新的观念、理论与方法。现在的中国广告人，几乎是言必称“品牌”，“品牌营销”之说日盛，“做品牌”成为广告人的口头禅。
实行集团化经营以后，公司的规模扩大，实力增强，业务范围更全，人力资源更强，使公司有能力为客户提供更优质、更全面的市场服务，从而成为企业的市场顾问。
4． 最终实现引领本土广告的经营与发展方向
联合成为集团公司后，公司的专业水准会明显的提高，改变众多的广告公司专业力量薄弱、设备差、达不到客户要求的局面。集团广告公司拥有雄厚的专业人才和技术设备优势，更加重视对广告案例富有个性的创意和设计，从而引领本土广告的新的发展方向。
集团公司相对众多的中小型广告公司具有规模上的优势，这种优势不仅表现在资金方面，更重要的是表现在经营管理比较成熟，从业人员专业水平较高，注重创新，从而在广告的经营管理上引领本土广告公司的发展方向。
集团公司依托规模优势能够从整合营销策划和整合传播层面上运作，改变小规模广告公司能进行整合营销策划的极少，大部分停留在策划设计、制作层面上，远不能适应广告客户服务要求的现状，从而在运作方式上引领本土广告业的发展方向。
四、实行集团化经营管理的几种模式
1． 战略伙伴式的松散型广告联盟
指在资源上有互补的广告公司之间，形成良好的战略性合作伙伴关系，各个公司仍然作为独立的公司存在，各方资源互补，作为一个松散的集团为客户服务。
这是实现集团化经营的第一步，也是将各个公司重组成广告集团公司的一个必须的前提条件。因为只有各个广告公司之间有相互信任的基础，才能保证广告集团的顺利实现。而各个广告公司在组建广告集团公司之前，先结成战略伙伴式的松散型广告联盟是建立起相互信任的良好关系的基础。
战略伙伴式的松散的广告联盟又使各个公司之间有了集团化经营的业务关系，同时为广告集团的建立打下了良好的沟通基础。
由于各个公司之间资源互补，战略伙伴式的松散型广告联盟的建立使各个公司有更多的机会合作为一个客户服务，从而为广告集团公司的各个子公司之间熟练的配合积累了业务上的经验。
同时由于各个公司资源的互补性，使能为客户提供的资源量更大，从而在与其他的广告公司竞争客户时有更大的胜出机会，为各个公司带来丰厚的眼前利益。
2.资源共享型的联合体
将各个广告公司所共有的业务，如策划部门、设计部门共享，作为一个各方共有的部门存在，人员由各公司的精锐部队组成，资金由三方分担，部门为多方服务，盈利由各方分享。
这种方式的各个公司之间已经不是简单的松散的战略伙伴关系，而是有了真正意义上的业务关联。在经济上、人员上、业务上已经是一个小型的共同体关系。
这种资源共享型的联合体使各个公司在人员、资金、管理上节约了成本，减少了不必要的支出，提高了工作效率。
同时各个公司策划、设计人员进行了重新组合，保证了新成立的部门是一个精英团队，使各个公司的策划和设计能力得到了极大的增强，从而在本土的广告界大大的提高了竞争力。
3．相互融合型的利益共同体
对各个广告公司的经营业务进行剥离，将各个广告公司的非主营业务从各个广告公司中分离出来，由组成广告集团的各个广告公司共同出资成立一个新的公司来统一经营。
这就使各个广告公司实际上已经是一个相互融合型的利益共同体，在一定程度上将各个广告公司捆绑在了一起，一荣俱荣，一损俱损。实际上在不影响各个公司的主营业务，使各个广告公司的独立的盈利主体依然存在的情况下，已经是一个简单的集团化运作模式。
它的优点是没有破坏各个广告公司的独立性，同时开始了集团化的运作。缺点是没有从本质上建立起广告集团公司，结合的形式大于内容，还是比较的松散。
4．管理集约型的集团公司
各个加盟的广告公司共同出资成立广告集团公司，原来的广告公司成为业务单一的，专业化的集团公司的子公司。并且逐步的将各个子公司的所有权转化成集团公司的股份，使原来的各个公司作为独立的公司主体地位消失，各个公司以持股的形式加入集团公司。
这种形式的集团公司已经是真正意义上的集团化运作，使公司的业务能力、盈利能力和生存能力都大大的加强。但是，由于这种集团化的运作涉及到方方面面的利益和业务上的协调，如果没有一个过渡阶段而一步到位，很容易使成立的集团公司营养不良而举步维艰。
5．吸纳外部资本的合资集团
在广告集团公司组建完成并且运行良好之后，可以考虑与外来的资本融合，成立合资的集团公司。以我们拥有的对本土特色的市场的了解和文化传统沟通的便利等方面的优势，与外来的大型的广告公司财力、技术和规范的操作等方面的优势结合，实现集团的快速发展，全面地参与广告主的整体营销活动，在市场调研、市场定位、产品定位、产品包装、品牌设计、广告设计、广告创作、媒体安排、整合促销、效果检验等全过程中为客户提供优质的服务，打造中国广告业的真正的“航空母舰”。
五、实行集团化经营发展的战备步骤
1、 在内部整合的基础上，先与相互之间最为需要的公司结成资源共享型的联合体，与其它相关公司结成战略联盟；
因为“入世”后，激烈的竞争对本土广告公司是一个极大的考验。选择生存，则要变竞争压力为改革发展动力，必须强化改革意识，坚决走改革之路。给自己重新准确定位，改革体制，改革运行机制，改革用人制度，改革分配方法。改掉那些不利于生存、竞争、发展的各种因素。像那些靠“关系”发家的，靠“高额回扣”招揽生意的广告公司不以追求设计创新、服务创新为己任，而在恶性竞争中追求短期利润，显然与WTO的公平竞争原则相悖，必然要面临改革命运。所以各个加盟的广告公司先进行内部的整合，改变传统的经营模式和管理模式，建立现代企业制度。
加盟的各个广告公司在内部整合的基础上，将各个公司所共有的部门，设计部、策划部进行重组和合并，使之成为一个为各个加盟的广告公司共同服务的，独立于各个加盟广告公司之外，费用由各个加盟广告公司共同负担，利润为各个加盟广告公司共同分享的创作机构。这样，使各个公司的人力资源实行了强强的联合，使联合后的创作部门的竞争力大大的增强了。同时组合了精锐部队，多家公司合用一个机构，使各个加盟公司都精简了机构，节约了开支。
在有意加盟的各个广告公司组建共同的创作机构的同时，继续与其他的广告公司寻求合作，与之结成战略联盟的关系。
2、 相关公司以资本融合的方式，建立起资源共享型的松散型集团；
各个加盟的广告公司在共同组建创作部门的基础上，共同出资组建一个新的公司。新的公司将分离各个加盟公司的非主营业务，使各个加盟的广告公司保留自己的主营业务，以户外媒体为主的继续经营户外媒体；以媒介代理为主的继续经营媒介代理，从而不影响各个公司的日常经营。同时新公司集中精力经营各个公司分离出来的业务，一方面使这些分离出来的业务得以发展，另一方面为将来成立统一的广告集团奠定基础。新公司自主经营，自负盈亏。
3、 建立起具有统一战略、统一资本运营、统一形象和统一管理的集约型集团机构；
将各个加盟的广告公司联合起来成立广告集团公司。各个广告公司仍然作为独立的集团下属的子公司存在。但是业务范围将更加的集中，变成单一的业务公司。如户外媒体公司，媒介购买公司，产品经销公司等，同时由各个加盟的公司共同出资成立若干子公司经营从各个公司分离出来的业务和其他新业务。集团公司的总体经营方向由集团公司的董事会决定，各个子公司则独立经营，自主经营，自负盈亏。
4、 主动与外部强势公司实行联合。
应该将广告公司的快速成长期已经过去，广告市场已经进入成熟阶段。广告业的原始资本积累期已经过去，所以为了发展就必须树立“共赢”意识，在更广阔的空间寻求联合。
世界性的联合、兼并浪潮已持续了好多年，合作意味着优势互补，联合就是扩大规模，增加竞争力。由于联合可以达到资源信息共享、共用，开发和共享市场，所以联合的实质就是“共赢”策略的运用。由于我国广告业的发展过程中，出现了许多“大而全”、“小而全”的广告公司，这些公司像市场海洋中的一只只小舢板，经不住大风大浪的冲击。为了抵抗冲击，增强自身实力，就应该积极寻求联合，打造“航母”，实行“共赢”。
所以，主动与外部强势公司实行联合，就是要把各自的优势联合起来，成为一个真正的媒体开发、购买、服务的专业广告集团公司，发掘自身的优势，打造更大的广告业“航母”。
六、实行集团化经营管理的组织架构
1． 集团公司的基本情况
建立广告集团公司，各个原来的广告公司将成为集团公司的子公司。同时成立新的子公司。集团公司成立董事会，由董事会负责集团公司的运营，并设立人力资源、行政等部门统一管理各个子公司的事务。目前各公司老总进入集团高层，并分别兼任专业公司总经理；各专业公司由原来各个广告公司转变而来的，所有权仍然归原来的各个公司老总所有，并由各个老总经营。实行独立核算，自负盈亏。集团公司及新成立的子公司由各个公司的老总共同所有，按出资的多少占有不同的股份。同样实行独立核算，自负盈亏。
2． 集团公司的机构设置
集团公司设立董事会，董事会选举产生董事长、执行董事及董事；集团公司设立人力资源部、行政管理部及财务部统一管理各个专业子公司的相关事务，日常费用由各个子公司共同承担。集团公司下设媒介购买公司、营销策划公司、平面制作公司、影视制作公司、户外广告公司、市场咨询公司、产品经销公司和客户服务中心，各个子公司独立核算，自负盈亏。
媒介购买公司，公司秉承"为客户提供媒介解决方案"的作业理念，伴随客户一起成长。具有全面的媒介代理、媒介购买和执行、媒介销售、媒介产品研发包装推广等媒介服务能力。在媒介策略研究、媒介产品研发和包装推广方面有较强的专业能力，同时在各大媒体拥有非常强大的媒介购买优势和执行优势。
营销策划公司，公司从广告的末端出发，站在企业的角度，从市场的结果中找到自己的价值。以新的营销理念为自己的理论旗帜，推出创造卓越品牌和营销佳绩的计划，以“创造领导品牌”为己任，为客户创造更高、更多价值，公司以“品牌顾问，实战专家”为定位，与客户达成紧密型的战略伙伴关系，竭尽全力帮助客户迈向更大的成功。主要的核心业务：新产品上市、招商策划、整合营销传播、年度营销策划服务、样板市场运作、
平面设计公司：公司以为企业提供平面包装设计、企业VI设计、终端POP设计等平面设计工作。
影视制作公司：从事电视广告片的创意和拍摄。
户外广告公司，主要从事户外广告业务的制作和发布
市场咨询公司，为企业提供品牌诊断与规划、品牌整体设计、营销诊断、市场调研、新产品上市、营销管理体系、分公司运作规范、专业销售手册等方面的市场咨询服务。
产品经销公司，从事产品的区域市场代理销售业务。
客户服务中心，为客户提供优质服务。
广告制品制作公司，为企业提供印刷、喷绘等广告制品的制作工作。
七、实行集团化经营管理的工作安排
1、 沟通思想，统一认识
由各个民营的广告公司进行重组，成立广告集团公司，是一个非常复杂的工程。所以在工程开始之前先进行充分的沟通，统一认识，制订一个切实可行的时间表就显得尤其的重要了。统一认识应该包括这样几个方面：
1）认清中国广告市场现状与走向，认清中国广告业经历了20年的高速发展时期之后，增长速度已经出现放缓趋势的现实。广告经营单位数量多、规模小、竞争力差，地区发展不平衡，东西差异巨大，虚假广告屡禁不止等不利于广告业可持续良性发展的种种弊端；认清中国“入世”，使广告业面临严峻的挑战、动荡、分化，相当一批广告公司倒闭已不可避免的现实；认清在现代竞争中，大企业往往比小企业更具实力，所承担的风险与竞争成本较小的真理；坚信构建本土广告集团成立自己的广告联合体是走出当前广告业困境的唯一出路。
2）放弃小富即安和宁为鸡头，不当凤尾的思想。逆水行舟，不进则退，背离广告业集团化经营的发展趋势，不主动的联合就会被动的被收购和兼并的狂潮所吞并。坚持集团化的正确发展道路，即使各自牺牲一点点眼前利益也是值得的，风物长宜放眼量。
3）坚定信心，正视组建集团化过程中会遇到的各种困难。多个公司之间的重组，进行集团化的经营毕竟不是一件简单的事情。其具体运作的过程中肯定会有各种各样的困难，甚至会影响到个别公司的眼前利益，这就需要各个公司用长远的眼光看问题，用发展的眼光看问题，迎难而上，而不是半途而废。
2．机构重组，初步联合
充分认识到公司之间的重组是一个巨大的工程，而既然是工程，就要有计划、有步骤的进行。所以建议首先是各个公司部分机构的重组，将各个公司共有的设计部门和策划部门进行重组，集中各个公司的精英人员成立一个为各个公司共同服务的创作机构，相关的费用由各个公司共同承担，利润由各个公司共同分享。这样既可以提高各个公司的设计和策划水平，又可以为公司之间更大规模的重组积累经验，充分磨合。
3． 成立集团，独立加盟
在各个公司进行了充分磨合的基础上，进一步加大联合的力度，将各个公司的非主营业务进行剥离。由各个公司共同出资成立的新公司经营，新公司实行股份制，自主经营，自负盈亏。这样既较快了集团公司成立的步伐，又剥离了各个公司的散碎业务，使各个公司的经营更加的专业，为其成为集团公司的专业子公司创造了条件，同时又使作为各个公司的非主营业务有了充分发展的空间，可谓一举三得。
之后，就是集团公司的正式成立。由从各个公司分离出来的业务为主，对新公司进行分离成立由集团所有的，自主经营，自负盈亏的专业子公司。同时将原来的各个公司转变为集团公司的专业子公司，但公司的所有权不归集团公司，仍然归原来各个公司的所有者所有，自主经营，自负盈亏。但是子公司的业务开展必须以有利于集团公司的总体发展为首要原则。
4． 清产核算，股份集团
集团公司建立起来以后，经过一定时间的运转。理顺了各种关系，盈利成上升趋势。这时候，将完成集团化经营的最后一步，对各个所有权仍然不属于集团公司的专业子公司进行清产核算，并将其转化成原所有者入股的形式将其并入集团公司，使集团公司成为真正的股份制的现代的广告集团。原各个公司的所有者根据所持集团公司股份的多少参与集团公司事务的决定。
结束语
加入WTO给中国广告业带来的是挑战，是抉择，也是机遇，不管广告业面临的将是怎样的局面，关键的是要有正确的观念，科学的看待现实，以积极的心态面对现实，以科学的态度理解现实，从而确定正确的战略和策略。